Selamat Datang di IISA - Assessment, Consultancy & Research Centre

  • (031) 879 7117 (Surabaya) * WA Surabaya: 0811 309 9027

  • (021) 537 3482 (BSD Tangerang) * WA BSD Tangerang: 0813 1888 2382

  • (031) 879 7117 (Surabaya) * WA Surabaya: 0811 309 9027

  • (021) 537 3482 (BSD Tangerang) * WA BSD Tangerang: 0813 1888 2382

Membangun Resiliensi Organisasi

Membangun Resiliensi Organisasi

Sumber: Artikel dalam majalah Harvard Business Review (November–December, 2020).

Judul: “Building Organizational Resilience: To cope—and thrive—in uncertain times, develop scripted routines, simple rules, and the ability to improvise”

Penulis: Fernando S. Suarez dan Juan S. Montez.

Tautan sumber asli dapat dilihat di sini.

Dialihbahasakan dan dirangkum oleh Leo Dewa Hardana (30 Juli 2021).

Seluruh organisasi yang berada pada kategori sukses atau berhasil adalah mereka yang berhasil mengembangkan rutinitas untuk menyelesaikan pekerjaan dan tugasnya. Tugas mereka mungkin sama menantangnya dengan mengalahkan penjualan kompetitor, atau malah sama membosankannya ketika merancang timeline kerja, tetapi bila dilihat lebih detail, maka Anda dapat melihat bahwa cara mengerjakan tugas tersebut disusun berdasarkan proses yang konsisten. Proses yang konsisten ini dianggap hal sepele pada periode waktu yang stabil. Namun, organisasi dapat mengalami kebingungan bila mereka berhadapan dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi dan perlu bergerak lebih cepat dalam masa krisis.

Organisasi akan berusaha semampu mereka melakukan penyesuaian secara cepat, tentunya dengan berbagai tingkat kerberhasilan. Sebelum krisis berikutnya melanda, merupakan hal yang bijaksana jika Anda atau anggota organisasi lainnya meluangkan waktu berpikir secara sistematis tentang proses kerja dan rutinitas yang Anda gunakan, serta bereksperimen dengan beberapa alternatif.

Para peneliti telah mengidentifikasi tiga pendekatan untuk menyelesaikan pekerjaan/tugas, dan temuan mereka dapat membantu manajer/anggota organisasi dalam merespon lingkungan yang sangat mudah berubah secara lebih efektif.

Pendekatan pertama adalah yang sedikit disinggung pada paragraf awal: rutinitas organisasi, yang efisien diterapkan ketika pekerjaan dapat diprediksi.

Pendekatan kedua adalah pendekatan heuristik yang merupakan penggunaan aturan praktis yang membantu Anda mempercepat proses dan pengambilan keputusan serta memprioritaskan penggunaan sumber daya dalam konteks yang kurang dapat diprediksi (misalnya, penerapan aturan atau rules of thumb “organisasi kami hanya berinvestasi dalam proyek dengan proyeksi ROI 10 % atau lebih").

Terakhir, pendekatan yang ketiga adalah improvisasi, yakni upaya spontan dan kreatif untuk mengatasi peluang atau masalah (misalnya, ketika sebuah tim menemukan cara untuk melakukan produksi manual karena jalur otomatis manufaktur pabrik tiba-tiba rusak).

Setiap organisasi—atau tim—akan menunjukkan kinerja yang lebih baik jika dapat fleksibel bergerak dan berganti mode dengan mudah di antara ketiga pendekatan tersebut. Individu atau anggota organisasi dapat berimprovisasi dalam menghadapi situasi yang tampak tidak wajar dan tidak terduga. Dengan menerapkan dan mempelajari improvisasi, akhirnya mereka akan dapat mengembangkan aturan sederhana berdasarkan apa yang mereka temukan. Mereka juga dapat merevisi rutinitas organisasi setelah bereksperimen dengan pendekatan baru untuk tugas tertentu.

Kefasihan dalam menjalankan ketiga mode tersebut dapat meningkatkan kinerja dan meningkatkan ketahanan/resiliensi dalam keadaan apa pun. Apabila sebuah organisasi menghadapi ketidakpastian yang ekstrem, kelancaran berganti pendekatan tersebut menjadi penting. Kemudahan yang digunakan tim untuk merombak cara menyelesaikan tugas tertentu—apa pun tingkat turbulensi dan kesulitannya—adalah kemampuan yang menentukan dari organisasi resilien/tangguh.

Jika kondisi pandemi Covid-19 ini telah memberikan suatu pelajaran, maka pelajaran utamanya adalah semua orang perlu bersiap untuk tingkat volatilitas, ketidakpastian, kompleksitas, dan ambiguitas yang tinggi.

Sering kali, rutinitas organisasi dapat memandu bagaimana pekerjaan diselesaikan. Tetapi jika sumber daya menjadi langka, segala sesuatunya bergerak cepat, atau medan kerjanya tidak dapat diprediksi, aturan sederhana (heuristik) dan improvisasi harus dikombinasikan. Jadi, kapan ketiga pendekatan tersebut perlu diterapkan? Tabel berikut dapat membantu memberikan gambaran.

Pendekatan

RUTINITAS

HEURISTIK

IMPROVISASI

DESKRIPSI

Proses kerja yang sudah tersistematisasi

Aturan yang dapat menyederhanakan proses pengambilan keputusan

spontan, respon berdasarkan keadaan tertentu (ad hoc) terhadap masalah atau peluang

CONTOH

“Gunakan checklist ini untuk menjawab pertanyaan pelanggan”

“Prioritaskan klien institusi dengan jumlah karyawan lebih dari 100 orang”

“Pandemi Covid-19 melanda, seluruh karyawan harus dipekerjakan dari rumah. Apa yang perlu kita lakukan?”

WAKTU TERBAIK MENERAPKAN

Anda berada pada wilayah/aktivitas kerja yang sudah dikenal

Anda perlu membuat keputusan yang lebih cepat dari biasanya; rutinitas sistematik yang sudah ada tidak efektif.

Anda berada pada wilayah/aktivitas kerja yang belum dipetakan dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi.

KONTEKS/

KEADAAN

Lingkungan kerja stabil

Asumsi dasar berlaku. Pengambil keputusan memahami masalah yang mereka hadapi.

Asumsi dasar tidak lagi berlaku. Pengambil keputusan perlu bereksperimen untuk mencari tahu apa yang akan berhasil.

 

Pendekatan heuristik dan improvisasi dipicu oleh berbagai jenis tantangan. Ada dua alasan utama untuk mengadopsi cara-cara baru. Salah satunya adalah kecepatan: peningkatan tajam dan signifikan di mana tim harus membuat keputusan. Dalam beberapa konteks di mana hal-hal dalam organisasi terjadi terlalu cepat, heuristik tampaknya menawarkan respon terbaik. Pendekatan ini akan membantu anggota organisasi menyesuaikan diri dengan kecepatan yang lebih cepat, tetapi tidak mengubah prinsip dasar yang memandu aktivitas mereka.

Pemicu kedua adalah konteks/keadaan yang kompleks dan asing. Dalam beberapa kasus tim lebih mungkin untuk berimprovisasi, karena beberapa tantangan memerlukan solusi berdasarkan keadaan nyata tertentu (ad hoc) dan di luar kewajaran yang secara signifikan menyimpang dari apa yang tim bayangkan akan terjadi. Kadang-kadang mereka menghadapi sebuah kesempatan,di lain waktu mereka akan menghadapi suatu masalah.

Ketiga pendekatan tersebut interdependen/saling bergantung dan dinamis. Garis batas antara rutinitas, aturan sederhana (heuristik), dan improvisasi tidak selalu jelas, serta satu pendekatan dapat berubah menjadi pendekatan lain. Dalam suatu kasus, pendekatan heuristik yang baru diperkenalkan mungkin akan mendorong improvisasi untuk beradaptasi pada kondisi yang lebih ekstrem.

Pendemi Covid-19 dan segala krisis serta malapetaka ekonomi yang ditimbulkannya adalah pertanda dari tantangan luar biasa yang akan kita semua hadapi di tahun-tahun mendatang. Perubahan iklim, arus migrasi besar-besaran, dan kemajuan teknologi semuanya akan secara dramatis membentuk kembali tatanan sosial dan lanskap ekonomi dengan cara yang tidak dapat kita antisipasi sepenuhnya. Mereka akan mengganggu dan mendisrupsi industri, ekonomi, dan negara.

Tetapi organisasi bukannya tidak berdaya dan tidak dapat melakukan apa-apa. Mereka dapat mempersiapkan diri untuk menghadapi situasi baru dan tidak pasti, baik itu krisis eksistensial, seperti pandemi, atau situasi yang lebih familiar, seperti goncangan industri. Dengan secara aktif melatih organisasi untuk mengubah kombinasi rutinitas, heuristik, dan improvisasi dengan cepat untuk menyesuaikan persyaratan yang berubah dari berbagai skenario yang mungkin terjadi.

Para pemimpin organisasi dapat membangun resiliensi di seluruh organisasi mereka. Organisasi yang secara teratur menangani situasi yang berkembang dan berubah dengan pesat —misalkan tim SWAT dan komando militer— tahu bahwa berlatih dan bersiap untuk hal-hal yang tidak terduga perlu dilakukan saat mereka memiliki banyak waktu dan sumber daya, alih-alih mereka mencoba mempelajari cara beradaptasi di tengah badai ketidakpastian.

Sebagian besar organisasi sudah tangkas bekerja dengan rutinitas. Memang, manajer telah dilatih untuk fokus pada efisiensi, sehingga mereka secara alami cenderung untuk mengkodifikasi praktik terbaik (best practice) ke dalam rutinitas organisasi. Oleh karena itu manajemen harus fokus untuk membantu anggota organisasi untuk menambahkan heuristik dan improvisasi ke perbendaharaan alat-alat mereka. Berikut adalah beberapa saran untuk memulai:

Analisis alat/pendekatan mana yang akan Anda gunakan untuk menyelesaikan berbagai pekerjaan. Intinya bukan untuk melakukan pemetaan proses yang terperinci, namun tentang bagaimana Anda menangani pekerjaan. Analisis semacam itu tidak selalu langsung, karena sebagian besar pekerjaan dipecah menjadi bagian-bagian yang mungkin memerlukan alat/pendekatan yang berbeda. Jika Anda melakukan pengujian A/B pada fitur produk baru, misalnya, Anda hampir pasti memiliki rutinitas organisasi yang ketat—sedangkan keputusan tentang apa yang akan diuji mungkin lebih terbuka dan improvisasi. Lakukan yang terbaik untuk membangun gambaran tentang pendekatan mana yang digunakan di mana, dan apakah organisasi Anda menyukai pendekatan tertentu. Kemudian pikirkan apakah itu pilihan terbaik untuk sebagian besar tugas tersebut. Anda akan mengelola krisis dengan lebih baik jika Anda telah menganalisis dan mendiskusikan proses Anda—dan melakukan setidaknya beberapa penemuan kembali—sebelum Anda terlibat dalam banyak hal lainnya.

Pertanyakan asumsi di balik rutinitas Anda. Setiap rutinitas dan proses kerja dibangun di atas sejumlah asumsi. Luangkan waktu untuk mencari tahu apa itu, setidaknya untuk rutinitas utama Anda, dan kemudian pikirkan bagaimana Anda akan beroperasi jika mereka tidak bertahan. Pertanyaan-pertanyaan ini akan membantu:

  • Jenis keputusan apa yang Anda anggap harus ditangani oleh manajer tingkat tinggi (General Manager dan Direktur)? Bagaimana Anda membayangkan keputusan-keputusan itu dibuat dalam suatu krisis?
  • Apakah Anda berasumsi bahwa proses yang ada telah direvisi dan disempurnakan dari waktu ke waktu, bahwa proses tersebut sudah optimal? Akankah mereka bertahan di saat-saat ketidakpastian?
  • Di mana dalam alur kerja sebuah masalah muncul secara konsisten? Apakah ada argumen untuk membentuk kembali segmen itu atau mengalokasikan lebih banyak sumber daya untuk itu? Apa yang akan terjadi jika Anda tiba-tiba harus menyelesaikan pekerjaan itu lebih cepat?
  • Apakah Anda berasumsi bahwa sumber daya organisasi dialokasikan dengan baik? Apakah Anda akan membaginya kembali jika Anda tiba-tiba harus menanggapi gangguan besar?

 

Berlatih melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit langkah. Anda tidak akan dapat memikirkan krisis apa pun yang tidak melibatkan kelangkaan sumber daya. Pikirkan kemungkinan kelangkaan sumber daya yang akan terjadi. Lalu biasakan diri bekerja dengan lebih ramping, sederhana, dan gesit. Manajer dapat menantang unit dengan memintanya untuk mencapai tujuan ambisius dengan sumber daya yang jauh lebih sedikit dari biasanya, misalnya. Atau sebuah tim dapat melakukan brainstorming tentang bagaimana mereka akan merespons jika sumber daya utama tiba-tiba menjadi langka.

Perdalam pengetahuan Anda tentang bagaimana pekerjaan Anda berhubungan secara keseluruhan. Organisasi cenderung meminta orang untuk berspesialisasi, berpegang teguh pada tugas atau kegiatan yang sempit. Ini efisien, dan cocok dengan rutinitas organisasi yang tertulis. Namun, di saat-saat yang tidak pasti, pengetahuan yang lebih dalam (dan luas) tentang bagaimana area lain berfungsi (mungkin diperoleh melalui pelatihan silang/cross training) membuat organisasi lebih resilien. Anggota tim mengembangkan gagasan yang lebih baik tentang bagaimana pekerjaan mereka bergantung pada pekerjaan orang lain, dan sebaliknya. Akibatnya, ketika rutinitas diubah, pekerjaan kelompok yang lebih besar cenderung tidak terganggu.

Berinvestasi dalam membangun ekspertis/keahlian. Pendekatan baru heuristik dan improvisasi mungkin tampak spontan, tetapi pada kenyataannya mereka bekerja paling baik ketika mereka berdiri pada basis pengetahuan dan pelatihan. Contoh, misalkan sebuah tim pendaki gunung yang hebat akan berlatih jauh lebih keras daripada tim pendaki gunung yang lain, dan mereka melakukannya dengan keyakinan bahwa mereka akan lebih siap untuk menyesuaikan diri saat diperlukan.

Identifikasi prioritas Anda. Jika krisis sedang berlangsung, lampu merah dan alarm berbunyi di mana-mana, dan perhatian manajerial menjadi sumber daya yang sangat langka. Dalam situasi seperti itu, para pemimpin perlu sangat fokus pada indikator/ukuran yang penting untuk menggerakkan organisasi melewati gejolak ketidakpastian. Dengan demikian, mereka dapat membantu semua orang mengatasi masalah yang paling mendesak dan berkonsentrasi pada kegiatan yang penting untuk menghindari keruntuhan organisasi; segala sesuatu yang lain dapat menunggu. Ini sering membutuhkan pemikiran dan usaha yang tidak mudah. Indikatornya tidak akan sama di setiap situasi, jadi sangat berguna untuk membayangkan berbagai skenario dan memikirkan apa yang mungkin secara khusus dibutuhkan oleh organisasi.

Belajar melepaskan kontrol/kendali. Dalam krisis, solusi tidak jelas dan jarang datang dari pendekatan top-down. Pemikiran dari semua anggota organisasi diperlukan untuk memecahkan masalah. Jika anggota organisasi tidak merasa diberdayakan untuk bertindak segera, masalah bisa menjadi lebih buruk dengan cepat. Ini melampaui nasihat konvensional tentang pemberdayaan, yang mengatakan bahwa orang harus diberi kebebasan terbatas untuk membuat keputusan di wilayah mereka. Organisasi yang bertahan di masa ketidakpastian telah mengembangkan kemampuan untuk mendelegasikan wewenang dan pengambilan keputusan dengan cepat kepada orang-orang yang memiliki keahlian di garis depan.

Inilah seni dari menganalisis rutinitas Anda dan mempraktikkan cara-cara baru untuk memecahkan masalah dalam mengantisipasi krisis: Organisasi Anda akan menjadi lebih mahir dalam heuristik dan improvisasi, yang akan membuatnya lebih tangguh, resilien, dan banyak akal—serta lebih mampu mengatasi ketidakpastian.

TENTANG PENULIS

  • Leo Dewa Hardana
    Leo Dewa Hardana 2021-09-19 19:57:57

    Leo Dewa Hardana adalah Project Coordinator di IISA VISI WASKITA dan IISA Assessment, Consultancy & Research Centre.

Bagikan

© 2017 IISA VISI WASKITA | Multiple Intelligences Consultant | Developed by Jasa Pembuatan Website.